リスキリングは進んでいる。ただし「学び直し」中心

調査対象は500名以上の企業の人事・人材開発担当者400名。全社施策として動かしている企業が38.3%、特定部門・パイロットも含めると64.6%。数字だけ見るとリスキリングは確かに広がっています。

ただ、「貴社のリスキリングをどう捉えているか」を聞くと、61.0%が「職務や役割の転換は前提にしない」と回答。政府の本来定義(成長分野への労働移動を前提にした学び直し)に沿うのは9.5%にとどまります。多くの企業は、既存研修やOJTの延長を「リスキリング」と呼んでいる、というのが現実のようです。

「言葉」と「実態」のあいだに何があるか

言葉が広く使われるほど、定義は柔らかくなっていく。それ自体は仕方ない面もあると感じています。ただ、もし会社として「AI活用前提に業務を再設計したい」「事業ポートフォリオを動かしたい」と考えているなら、9.5%側のリスキリングを社内で本当に回せるかは、一度立ち止まって見ておきたいところです。

同じ調査では、生成AI普及の影響として48.0%が「業務プロセス再設計で必要スキル・役割が変わった」、38.9%が「将来必要な職務・役割の再定義が必要になった」と答えています。役割そのものが動いている前提で、内部育成だけで賄える範囲はどこまでか、という問いが浮かんできます。

「育成」と「中途採用」、どこで線を引くか

この4象限は、あくまで一つの整理の仕方ですが、社内で「ここはリスキリング」「ここは中途で採る」「ここは業務ごと見直す」を意識的に切り分けられているか、確かめる材料にはなりそうです。

同調査でリスキリング推進の最大の壁に挙がっていたのは「指導者・メンター不足(25.9%)」と「人材・スキルデータ未整備(24.3%)」。社内に「教える人」がいなければ、内製での育成は構造的に苦しくなります。そこを補う打ち手として、外部プロ人材の活用と並んで、中途採用での”教える側の確保”も視野に入ってきます。